攀鋼鈦業(yè)公司自1997年成立以來，由于先天缺乏，處于建設高峰期，投入效益尚未發(fā)揮，加之國際金融危機的影響，該公司臨時處于虧損狀態(tài)。2010年，攀鋼給該公司下達的利潤奮斗目標是虧損2200萬元以內(nèi)，這需要在2009年減虧1億元的基礎上再深挖潛力減虧1億元。內(nèi)、外部生產(chǎn)運營環(huán)境沒有大改善下，該公司全體職工迎難而上、跳起摸高。 

 

開啟思想“總開關”構建保證機制引導廣大干部職工堅決打贏減虧攻堅戰(zhàn)。年初，以強烈的責任感自加壓力、勇挑重擔。該公司黨委以“加快發(fā)展，加快轉變”為主題，緊密圍繞中心任務開展形勢任務教育，以“上手機、班組、進宿舍、入家庭、用網(wǎng)絡”等教育方式，做到四個講清”即講清鈦業(yè)獨具優(yōu)勢打造中國第一鈦、開篇之年開好、機遇與危機壓力、超凡規(guī)措施將產(chǎn)生的效益等，營造了濃厚的目標任務迅速傳、責任壓力人人擔”氛圍。 

 

建立完善績效考核機制，同時。堅持“能進能出，能上能下，能增能減，易崗易薪”市場化員工動態(tài)管理機制。提出每位領導干部身上要裝上“發(fā)動機”頭上要懸“問責劍”干部考核上做到帽子”上有硬舉措，票子”上有真動作，促進了干部作風大轉變。該公司旗下的重慶鈦業(yè)領導班子成員分別與各車間結成了對子”第一時間趕赴現(xiàn)場解決問題。5月份，攀枝花本部鈦白粉廠產(chǎn)量欠產(chǎn)，該廠領導班子當月實發(fā)工資為零，干部全部停發(fā)效益工資。以全員起立、全員競聘的方式平穩(wěn)實施了人力資源優(yōu)化改革，該公司鈦白粉廠管理職能科室、車間級管理機構分別減少33%43%崗人員總數(shù)減少40%處級干部、科級干部、一般管理人員分別減少28%38%51%生產(chǎn)操作(服務)崗位人員減少38% 

 

班組對每日生產(chǎn)投入、產(chǎn)出、消耗做到日清日結”該公司下屬的重慶鈦業(yè)公司“黃紅小班”將酸解罐的放料管由原來的150毫米改為200毫米，該公司把減虧控虧責任狀簽到班組。使卸料時間由30分鐘降為15分鐘，節(jié)約本錢23萬元。鈦冶煉廠職工修舊利廢創(chuàng)價值30余萬元。本部鈦白粉廠狠抓維修費管理，將指標分解至機臺，每噸鈦白粉的維修費利息較去年平均下降了41％。 

 

最佳實踐者不受崗位、人數(shù)限制，還大力開展了以“最佳實踐者”為載體的創(chuàng)先爭優(yōu)活動。只要做得比昨天好，比同行好就是最佳實踐者。號召全體黨員在關鍵時期發(fā)揮關鍵作用，以最佳的精神狀態(tài)、工作方法、工作業(yè)績確保減虧控虧目標實現(xiàn)?；顒娱_展以來，黨員在該公司生產(chǎn)經(jīng)營重點難點、關鍵環(huán)節(jié)充分發(fā)揮了示范和帶動作用。截至目前，黨員提合理化建議206條，創(chuàng)效近200萬元。鈦冶煉廠黨員值班長張超帶領班組成員利用工余時間完全解決了鑄鐵機噴漿脫模效果不好的問題，鑄鐵機鑄模率7月份創(chuàng)下了70%歷史新高。